Когда мы строим процесс обучения\развития, у меня всегда в голове был план\скрипт того, как это делать "правильно". Это часть модели Зрелости Процессов Управления Персоналом (P-CMM). Но последние годы, я все чаще понимаю, что эта схема постепенного строительства здания Профессионализма и Компетентности Компании уже не так идеальна, как мне думалось. Сейчас так строить уже нельзя.
Вызовом для меня является начать строить сразу пятый уровень из этой схемы. Но об этом в следующей статье, а сейчас как строить по классике процесс обучения и развития в Компании поэтапно.
Принято считать, что на один уровень строительства уходит до года. И здорово, когда компания лет за пять, сумела дорасти до верхнего пятого уровня, на практике же, в 99% случаев: третий уровень для компаний потолок, выше не прыгают.
Итак:
На первом этапе строят то, что требуется законом:
1. Обучение, регламентируемое законодательством
- 1.1 Компания обеспечивает персонал обучением, которое требуется по законодательству
- 1.2 Затраты на обучение, которое требуется по законодательству, планируются на срок до 1 года
- 1.3 Отчёты по обучению отражают факт и затраты на проведение мероприятий, в основном предоставляются для внешних контролирующих органов.
Второй этап строительства сосредоточен на каждой роли\должности компании и отражает текущие\будущие потребности:
2. Система обучения и развития
- 2.1 Потребность в обучении формируется на основании проверки соответствия знаний и навыков требованиям текущей должности, а потребность в развитии - будущей должности.
- 2.2 Разработан и выполняется План обучения и развития, ведётся управление бюджетом и учёт затраченных ресурсов.
- 2.3 Руководители оценивают знания и навыки сотрудников.
- 2.4 Руководитель компании принимает только ключевые решения по обучению и развитию сотрудников.
3. Системы управления компетенциями и карьерой сотрудников
- 3.1 Разработаны и внедрены Процедуры по обучению и развитию, управлению талантами и карьерой.
- 3.2 В Компании разработана и внедрена Модель корпоративных компетенций с детальным описанием каждой компетенции.
- 3.3 Уровень развития компетенций сотрудников регулярно оценивается и определяются цели дальнейшего развития. Эксперты оценивают талант и потенциал развития карьеры. Сотрудники активно участвуют в создании и выполняют Индивидуальные Планы обучения и Планы развития карьеры. ТОП-менеджеры активно участвуют в программах развития, управления карьерой и талантами.
4. Система управления знаниями
- 4.1 Процесс управления знаниями, обучением, развитием, талантами и карьерой автоматизирован и позволяет: выявлять, описывать, систематизировать, оценивать, хранить, распространять, использовать знания (вовлекать таланты). В Компании создана Модель знаний, необходимых для реализации Стратегии Бизнеса. Цели проектов периодически пересматриваются и актуализируются в соответствие с изменениями внешней среды.
- 4.2 Проекты по управлению знаниями компании направлены на поддержку реализации Стратегии Бизнеса. Для сотрудников сформированы индивидуальные программы обучения по компетенциям, необходимым для реализации Стратегии компании на текущей должности, программы развития - на будущей должности.
- 4.3 Проводится оценка показателей финансового эффекта от улучшений в области управления знаниями, обучением и развитием, талантами и карьерой, и на её основе Топ-менеджеры определяют стратегические цели по этому направлению.
5. Управление инновациями на основе управления знаниями
- 5.1 Планируется доход от инноваций, которые возникают в результате использования сотрудниками знаний компании, вовлечения талантов, программ обучения и развития.
- 5.2 Сотрудники создают инновации в ходе проектов по управлению знаниями. Эксперты разрабатывают методологию, оценивают инновации, готовят план внедрения. Наставники - поддерживают внедрение инноваций. Инновации находятся в постоянном фокусе внимания Топ-менеджеров.
- 5.3 Отчётность отражает вклад в стоимость Бизнеса систем управления знаниями, талантами и карьерой, обучения и развития, в основном предоставляется для инвесторов.
Не поймите меня неправильно, я очень люблю эту схему. Я прихожу в восторг когда вижу работающий пятый уровень. На этом уровне больше никто не занимается вовлечением сотрудников или их удержанием. Зарплата не вызывает оснований для постоянных батлов между сотрудниками и менеджерами. Потому что в Компании появляется то, ради чего большинство сотрудников хотят не просто работать, а жить этим.
Продолжим в следующей статье.
