HR-ROOM

Вторая жизнь Ford. Алан Мулалли

«Если людям плевать, кому достанется слава, успех придет сам собой».
Генри Форд

История компании

Ford — американская икона, компания, которая поставила мир на колеса, внедрила конвейер и создала в США средний класс.


В конце 90-х годов Ford имел приличный капитал, но из-за агрессивного роста разных направлений (финансы, скупка других брендов), начал теряться фокус на основном бизнесе.


Постоянно менялись ген. директора, Ford терял долю рынка, качество автомобилей падало, дизайн становился старомодным. За пару лет компания потеряла целое состояние. Массовые отзывы автомобилей, обвинения клиентов, внутренние разногласия в менеджменте подорвали авторитет компании.


В 2001 году правнук основателя компании Билл Форд, встав у руля, пообещал к 2006 году чистую прибыль 7 млрд. $. Вместо этого, только за 3-й квартал 2006 чистый убыток компании оценивался в 6 млрд. $. Форд переместился на 3 место в мире по количеству произведенных автомобилей, уступив второе место Toyota.


Динамика акций компании Ford 1999 — 2006, Yahoo finance

Инвесторы теряли терпение, и аналитики пришли к выводу, что Ford на грани банкротства.

Билл Форд обратился к акционерам со словами:


«Я знаю в чем проблема. Помогите мне найти решение. Нам нужен новый CEO».

К счастью, выходец из Boeing Алан Мулалли смог спасти компанию от катастрофы, полностью перестроить культуру и изменить модель ведения бизнеса, в то время как основные конкуренты General Motors и Chrysler прошли процедуру банкротства.


Кто такой Алан Мулалли?


Алан Мулалли

До прихода в Ford Алан возглавлял Boeing Commercial Airplanes Group и в течение 10 лет спасал компанию от бедствий, трансформируя корпоративную культуру. Ему удалось спасти компанию от краха после теракта 11 сентября 2001 года.


Свой подход командного взаимодействия Мулалли называл «Working together» (работаем вместе). Он вдохновлялся принципами Генри Форда, был далек от гламура и светской жизни, обожал задавать людям вопросы.


Он сделал себе имя, реализовав мегапроект стоимостью 5 млрд. $ — Boeing 777. Каждый самолет стоил 100 млн. $. За 4 года было продано более 500 самолетов, что сделало это судно самым прибыльным за всю историю компании.

Все знакомые и друзья единогласно отзывались о Мулалли: сильный лидер, глубоко верящий в командную работу, управление, личные данные и четкое выполнение обещаний в озвученные сроки.


Первые дни в Ford

Когда акционеры предложили ему стать CEO Ford, они дали Мулалли полный карт бланш. Сказали, что он может уволить кого угодно, даже друзей Билла Форда.

Мулалли деликатно ответил, что он не планирует массово увольнять менеджмент.


«Все, кто не готов будет принять новые правила игры, скорее всего будут уходить самостоятельно».

Алан был новичком в автомобильной промышленности. Всю жизнь он занимался самолетами.


В день знакомства, 5 сентября 2006, команда ТОП менеджеров решила проверить его на прочность.

«Тебе нужно понять, что в среднем автомобиль состоит из тысяч деталей, которые должны бесшовно работать друг с другом», — заявил Ричард Пери Джонс, технический директор Ford.

«Интересно», — с улыбкой ответил Алан. — Обычный пассажирский самолет состоит из 4 млн. деталей, и если одна из них выйдет из строя, то есть риск рухнуть с небес на землю. Так что я не беспокоюсь по этому поводу».


На этом вопросы закончились.


Во время первой пресс-конференции журналисты задали вопрос:

«На каком автомобиле вы приехали?»

-«Лексус»,- ответил Мулалли. — И я считаю его лучшим автомобилем в мире».

Сложно представить, что глава автомобильной компании может назвать лучшим автомобиль другого бренда. Это лидерство, которым Алан отличался от других. Умение публично признать зоны роста. Ценности, в основе которых лежат принципы честности и прозрачности.


Подход Working Together

Стратегия

Мулалли считал, что написание стратегии — это задача топ менеджмента компании. Приоритет №1. Он упразднил департамент стратегии и не доверял консультантам:


«То, куда мы идем — ответственность и лидерская позиция команды управленцев».

Мулалли поддержал исходный план Марка Филдса по сокращению затрат и увольнению 25 000 — 30 000 тысяч рабочих. Но обратил внимание, что фокус должен быть не на сокращениях, а на возврате доверия. И основной задачей плана должна быть не прибыль, а возвращение веры покупателей в «голубой овал».


Приоритеты и культура

В своем первом письме на всех сотрудников компании Мулалли выделил 3 приоритета, относительно которых будет перестраиваться корпорация:

  1. Люди. Обученные и мотивированные сотрудники.
  2. Продукты. Фокус при производстве и рост знаний потребителей о продуктах компании.
  3. Производство. Глобальное производство с минимальными издержками.

Алан был убежден, что для полной синхронизации все сотрудники компании должны одинаково понимать цели и свою роль в проводимых реформах.


One Ford

Для внутренней пропаганды он заказал маленькие синие карточки.



На одной стороне был логотип Ford и название плана: «One Ford» (Единый Форд) и его составляющих:

One team (единая команда). Люди эффективно работают вместе на предприятии для лидерства в автоиндустрии, которое определяется по уровню удовлетворенности клиентов, сотрудников, диллеров, поставщиков, инвесторов, сообщества.


One plan (единый план):

  • быстрое перестроение компании для управления прибыльностью с учетом текущего спроса и внедрения моделей изменения;
  • ускорение производства новых автомобилей под потребности клиентов;
  • улучшение финансового положения, привлечение финансирования;
  • работа в качестве единой команды.

One goal (единая цель). Значительный рост прибыли Ford, влияющий на всех.

На обратной стороне лозунги, касательно действий, ожидаемых от сотрудников:

  • Поощрение функционального и технологического превосходства.
  • Коллаборация.
  • Ролевая модель, основанная на ценностях Ford.
  • Результат.

Он начал лично раздавать их сотрудникам на всех лидерских встречах. Вскоре такие карточки были у всех сотрудников Ford.


Управление компанией

Совещания

Он требовал всех ТОП-менеджеров проекта собираться вместе, обсуждать прогресс, проблемы и пути их совместного решения.


Попросил сократить количество встреч, которые проводили ТОП-менеджеры Ford, чтобы оставить больше времени на исследование потребностей клиента.


Единственная еженедельная встреча — Business plan review (BPR). Еженедельно, и никаких исключений. Этот подход использовался в Boeing и доказал свою результативность.

«Задача этой встречи — обсуждать проблемы по бизнесу, отслеживать текущий статус и движение к целям. Новый Ford основывается на данных».


Color coding (цветовое кодирование)

Он раздал всем шаблоны презентаций, которые использовал в Boeing. Слайды составляются по принципу цветового кодирования.


Красный светофор — есть проблема. Жёлтый — есть риски. Зелёный — все в порядке.


Почти пару месяцев на встречах были только зеленые светофоры.

«В этом году мы ожидаем потерять 17 млрд. $. Может быть у нас есть хоть какие-то проблемы?»


Но никто не ответил на слова Алана, так как все боялись жестких последствий за проблемы на своем участке. Сложно было поверить, что можно остаться безнаказанным, учитывая жесткие совещания ТОП-менеджеров до прихода в Ford Мулалли.


К следующему совещанию один из руководителей решил рискнуть и рассказал о проблемах с производством нового Ford Edge. Он подчеркнул, что пока проблема не решится, придется поставить на паузу производство крупной партии новых автомобилей. Иначе это может угрожать жизни людей.


Все присутствующие были в шоке, увидев первый красный светофор. Повисла пауза. И тут тишину прервал Алан. Он начал хлопать и похвалил за идентификацию проблемы.

Первая фраза была: «Отличная наблюдательность! Кто из присутствующих готов помочь с решением этой проблемы?»


С этого момента начались открытые обсуждения, и руководители начали предлагать помощь друг другу.

А главное, увидев, что на следующий день никто не был уволен, начало формироваться доверие. Сотрудники убедились, что находятся в безопасной среде и Алан держит свое слово.


На следующей неделе презентация наполнилась разными светофорами. Это стало переломным моментом. Пришло осознание, почему компания теряет миллиарды долларов.

Увидев проблему, гораздо проще найти ее решение.


Наблюдение за конкурентами

Мулалли дал задание закупить разные автомобили японских брендов и требовал от ТОП-менеджеров каждый вечер ездить на разных авто самостоятельно и делиться впечатлениями. Будучи CEO, он сам садился за руль и каждое утро рассказывал о своих наблюдениях, прокатившись на новом автомобиле.


Культура встреч

10 правил, которые ввел Мулалли:

  1. Сначала люди.
  2. Максимальная вовлеченность.
  3. Основательное видение.
  4. Четкие цели.
  5. Единый план.
  6. Факты и данные.
  7. Отвергая – предлагай.
  8. Уважение, слушание, помощь, и внимание друг к другу.
  9. Эмоциональная стойкость и доверие к процессу.
  10. Удовольствие от движения и коллаборации.

Принципы Ford

Обратная связь

Прежде чем представить план по спасению, Алан решил узнать, что клиенты, инвесторы, партнеры и сотрудники думают о Ford.

Он заказал исследование, взял с собой ТОПов, отвечающих за производство, и велел молча слушать и не убеждать никого в том, чем хороши их автомобили.


Владельцы:

Были разочарованы действующей линейкой. Она была посредственной.

Gaz-guzzlers (автомобили, потребляющие слишком много топлива) — первая ассоциация о компании Ford.


Поставщики:

Ненавидели работать с компанией, так как план по производству был всегда завышен и не выполнялся. Это вело к перепроизводству комплектующих и потере денег.


Инвесторы:

Были разочарованы убытками и падающей стоимостью компании.


Сотрудники:

Обеспокоены сокращениями и недовольны постоянными переработками без дополнительной оплаты. Сомневались по поводу будущего компании.


Инсайт:

В то же время, все хотели, чтобы Компания поднялась с колен. Несмотря на волну негатива, люди любили Ford за ее легендарную историю: модель Т, Ford Mustang, 5$ пособия времен Генри Форда.

Оставалось сделать переворот, чтобы вернуть былое доверие.


Взаимодействие с клиентами и партнерами

Чтобы слушать мнения покупателей из первых уст, Мулалли периодически приезжал к дилерам и работал продавцом автомобилей. Мало кто знал его в лицо, и клиенты ни о чем не подозревали, когда общались с CEO Ford.


В июне 2007 Алан организовал встречу со всеми дилерами США, собрав их в штаб-квартире Ford. Приехали около 4000 человек. Презентация проходила на стадионе в Детройте.


Он поделился планами о предстоящих изменениях в компании, презентовав концепцию «One Ford». Кульминацией стала просьба Алана встать всем сотрудникам Ford и закричать: «We love you!» Сотрудники промямлили, но это звучало неубедительно.

«Нет! Я знаю, большинство дилеров нас ненавидят, так как мы наплевательски относимся к их труду. Без вас мы ничего не добьемся. Будущее нашей компании зависит от процветания наших партнеров. С этого момента мы меняем подход к нашему партнерству».


После этого он вновь попросил сотрудников Ford посмотреть на дилеров и выразить свое уважение.

Стадион закричал: «We love you

Спустя пару недель то же самое он сделал с поставщиками комплектующих.


Продуктовая линейка

На момент прихода Алана продуктовая линейка состояла из 97 моделей и 7 брендов: Ford, Mercury, Lincoln, Aston Martin, Volvo, Jaguar, Land Rover, Mazda.


У каждого из них были свои сложности. Управлять таким количеством выпускаемых брендов было невозможно:


«У нас очень много брендов и очень сложная продуктовая линейка. Я вижу огромный потенциал по упрощению, консолидации и фокусировки Форда».

Мулалли верил, что главным звеном в компании являются инженеры. Именно они создают ценность — продукт для конечного клиента.

Он сделал ставку на Деррика Кузака, который разработал одну из самых популярных моделей начала 2000-х — Ford Focus. Успех этого автомобиля был в интеграции лучших технологий от Mazda и Volvo, входивших в группу компаний Ford. Мулалли назначил его главой по производству этих продуктов и пообещал свою поддержку.


В 2007 году у Ford Mustang V-6 deluxe было 16 000 комбинаций (цвет, фишки, доп. опции). Это доставляло большую головную боль инженерам, поставщикам и дизайнерам. Выбрав наиболее популярные вариации, сократили количество комбинаций до 200.

Из брендов первом продали Aston Martin в 1 квартале 2007.


В марте 2008 удалось договориться о продаже Jaguar и Land Rover. За то время, пока бренды входили в состав Ford, компания потеряла гораздо больше, чем заработала. Эта сделка принесла дополнительный капитал и помогла Ford сфокусироваться на своей продукции.


В 2008 количество моделей в группе компаний Форд сократилось до 59 (с 97 в 2006 году), а также в течение 5 лет сократили еще 40% моделей для экономии на масштабе производства.


В 2009 продали Volvo китайскому Geely. Формально сделка была закрыта в 2010. Также в 2010 почти полностью Ford продал Mazda.


Система управления

Форд был поделен на множество кусочков. Основное деление было проведено по регионам. Ford в Соединенных штатах работал по одним стандартам, в Европе — по другим, в Китае — по третьим. Продуктовые линейки были разными, представительства не обменивались опытом друг с другом и зачастую пытались изобрести велосипед. Не было единой производственной платформы.


У каждого свои поставщики и контракты.

Излишняя бюрократия тормозила Ford. Из-за излишней иерархии решения принимались медленно.


Алан начал проводить реформы.

Он использовал опыт Boeing, где команды строились не по регионам, а по бизнес-функциям. Например, для каждой проектной команды Boeing: 777, 767 и 747 был свой директор по IT, который находился в матричном подчинении у CIO, при этом не было IT директора региона.


При этом каждое подразделение отвечало за результат.

Его подход был нацелен на выстраивание коммуникации внутри компании и объединению всех лидеров вокруг единой цели — исправление проблем и возвращение доверия потребителей.


Он убрал в цепи лишние звенья и увеличил количество сотрудников в прямом подчинении.

Поделил всех по бизнес-функциям (IT, HR, операционка…)


Главы каждой бизнес-функции подчинялись ему лично.


У каждой бизнес-функции был свой региональный директор, все они перешли в матричное подчинение и репортили региональному директору компании и главе своей вертикали.

Например, руководитель по маркетингу в Европе подчинялся Президенту Ford European Group и вице-президенту по маркетингу в головном офисе.

Сейчас такой подход кажется стандартом рынка, но в Ford он был внедрен в 2006 году.


Результаты

  • В 1921 году доля Ford на рынке автопроизводителей была на пике — 61,5%.
  • В 2007 — на американском рынке доля Ford 14,8%.
  • К 2010 — выросла до 16,6%.
  • В период рецессии 2008-2009 GM и Chrysler получили кредит на 17,4 млрд. $, но не смогли выстроить производственный процесс и прошли процедуру банкротства весной 2009 года.

Ford был единственным автогигантом, отказавшимся от государственной поддержки. Это было тяжелое решение, но Алану удалось убедить менеджмент не обращаться за помощью. Они верили в свой план, и он сработал.


Этот поступок оценили все.

Стали приходить письма со словами благодарности со всей страны, что Ford не тратит деньги налогоплательщиков и пытается справиться самостоятельно. Многие писали, что отказывается от своих автомобилей других брендов в пользу Ford. Главы компаний, члены правительства и дилеры превратились в настоящих адвокатов бренда.


С приходом Мулалли Ford сделал ставку на рост качества своих автомобилей: надежность, экономичность, новые технологии. На это как раз ушло два года.

В кризис крупные страны начали запускать программы поддержки автопроизводителей, выдавая сертификаты на скидку за покупку нового автомобиля при утилизация старого. Ford стал бенефициаром этой программы, за счет того, что его автомобили стали соответствовать самым современным экологическим стандартам. В авангарде были экономичные Ford Fiesta, Ford Ka, Ford Fusion.


Уже во 2-м квартале 2009 Форд стал прибыльным. Впервые за американскую историю автопроизводителей им удалось доказать, что на падающем рынке можно зарабатывать.

В 2010 году Компания стала наращивать свою инвестиционную политику по всему миру. Также произошло еще одно знаковое событие. Ford презентовал новый Ford Explorer на автовыставке в Нью Йорке, цена которого была на 1 000$ ниже предыдущей версии. Это напомнило принципы Генри Форда, регулярно снижавшего цена на автомобили в начале 20 века, тем самым доказывая рост эффективности производства и заботу о потребителях.


За 2010 год Компания заработала 6.6 млрд $. Это больше, чем за все предыдущие 10 лет.


Алан получил признание. Automotive Hall of Fame назвала его «Лидером индустрии 2009», Automobile magazine «Человеком года 2010», Fortune — «CEO года».


Динамика акций Ford 2006 — 2014, Yahoo finance

Алан Мулалли и его команда не только спасла Американскую икону, но и сделала Ford самым прибыльным автопроизводителем в мире. 


Мулалли проработал в Ford до 2014 года, после чего стал членом совета директоров Google.


Основано на книге Hoffman, Bryce G.. «American Icon»

Статті