HR-ROOM

Исследование: Как создается стратегия в сервисных IT-компаниях

Компания PioGroup Software провела исследование, чтобы узнать, как разные представители IT-бизнеса формируют свою стратегию, и занимаются ли этим вообще. Об этом сообщило издание AIN.UA
В опросе принимали участие 154 компании + 11 интервью были проведены лично. Советы для построения эффективной стратегии — в конце материала.

Для чего IT-компании стратегия?


Стратегия – общая тема ваших управленческих решений. Вам нужно принять одно решение о стратегии, а все остальные решения в течении года должны соответствовать этой основной теме. Это лейтмотив нашего года: что, как и почему мы будем делать, чтобы развить наше конкурентное преимущество.

Компании разделены на группы по размеру:
  • 52% — компании до 20 человек;
  • 23% — компании 20-50 человек;
  • 7% — 50-100 человек;
  • 9% — 100-200 человек;
  • 7% — 200-300 человек.

Зачем IT-компании проводят стратегические сессии?


  • 66% считают, что стратсессия — поиск решения бизнес-задачи;
  • 46% — возможность услышать команду, чтобы совместно выработать решение;
  • 16% — донесение своей идеи команде;
  • 13% относятся к стратсессии как к инструменту, который помогает сплотить команду.

Давайте посмотрим, какими были основные ответы на этот вопрос у компаний разного размера:

Где IT-компании находят фасилитаторов?


  • 55% самостоятельно разрабатывают стратегию, не привлекая подрядчика. 
  • 31% выбирают подрядчика, предварительно определив критерии для отбора. 
  • 13% ищут подрядчика среди знакомых и по сарафанному радио.

Как происходит подготовка к сессиям?


  • 39% респондентов не готовятся к стратсессии.
  • 67% подбирают фреймворки для стратегического планирования
самостоятельно, когда определяются с бизнес-задачей. 
  • 27% все же доверяются фасилитатору.
Самое интересное кроется в вопросах, какие задачи решали на стратегической сессии. Можно было выбирать несколько ответов, результаты получились следующие:
Ответ «Масштабироваться/рост/развитие/капитализация» выбрали все группы компаний в большем процентном соотношении, на втором месте у компаний до 20 человек поровну «Переформатирование бизнес-модели» и «Какими мы хотим стать через несколько лет».
Для группы от 20-50 на втором месте две задачи: «Переформатирование бизнес модели» и «Определить от чего отказаться/что уменьшить/что увеличить или усилить/а что создать?».

А теперь главное — что же получили компании после проведенных страт сессий?

Компании в 200-300 человек поровну делят второе место между ответами «Вдохновение команды» и «Стратегия бизнеса на 2+ лет».
При этом, оценки проведения сессий являются следующими:
Реализация стратегии у 55% респондентов произошла, но частично, а у 36% — нет.
8% заявили о том, что им удалось реализовать разработанную стратегию в полном объеме.
  • Популярнее всего ответ: «Все получилось отлично, довольны» у всех групп компаний.
  • На втором месте: «Выделили мало времени».
  • У группы 0-20 актуален ответ: «Собрали не тех людей».

Все компании столкнулись с проблемой: «Выработанное решение было продавлено сверху, а не разработано всей командой».

Кто же в компании ответственный за стратегию?

Отдельно выделенных людей на эту позицию больше всего в компаниях в 200-300 человек — 27,3%
Личное интервью, проведенное с участниками, находящимися в каждой из этих групп показало, что для стратегического планирования компании в основном используют мозговой штурм и SWOT-анализ.

Получилось ли у компаний реализовать разработанную стратегию?

Наибольший процент положительных ответов на вопрос у компаний размером 200-300 человек: 18,2%.
Также мне удалось провести индивидуальные интервью с собственниками и СЕО 11 компаний. Хочу поблагодарить их за искреннюю вовлеченность, открытость и объемность ответов.

Компания размером 20-50 человек со стратегией развития на 10 лет


Эта компания проводит ежегодное планирование. Хотят перейти на планирование на 6 или, максимум, 9 месяцев, поскольку бизнес-среда стала более изменчивой.
COO сначала проводит аналитику расходов, продаж, трендов, конкурентов, после чего они планируют год. При планировании используют SWOT-анализ. Стратегическую сессию проводит СОО после предварительной подготовки. Это занимает 2-3 подхода по полтора часа в день. Реализуют свой годовой план на 70-80 процентов.
Из проблем в процессе разработки стратегии — респондент озвучил, что были проблемы с коммуникацией в группе, поскольку большинство менеджеров сложно шли к выработке единого видения развития компании.

Компания в 20-50 человек. Стратегия — прерогатива СЕО


Другая компания такого же размера дала следующий ответ: «Стратегия есть только в голове у собственника, он же СЕО. Прописанной или четко кристаллизованной стратегии нет».
Сейчас для СЕО важно работать над развитием бизнеса и очень актуален вопрос нишевания. «Стратегия на год — это уже много», говорит СЕО.
Из-за того, что менеджеры с начала пандемии занимались вопросами, которые не были запланированы – многое не удалось реализовать.

«У меня стратегия — это дерево вариантов и возможностей, где я ставлю больший акцент на то, где будет потенциально лучше работать компании — в зависимости от того, какие лиды заходят».

Масштабного стратегирования в компании не проводили, поскольку нет достаточного количества ресурсов для ее реализации. 
Собственник считает, что стратегия — это то, что он придумал и сам реализует, а команда должна заниматься операционкой.
В компании делают анализ рынка и SWOT-анализ. Проводят стратсессии самостоятельно.
Состав участников следующий: СЕО, СТО ( партнер), операционный директор,/ресурс менеджер, финансовый директор, менеджеры по развитию бизнеса и работе с клиентами, маркетинг директор.

Во время сессии столкнулись с такими проблемами:
  • запланировали слишком много, в итоге решили только 60% из запланированного;
  • собрали людей, которые были мало компетентны относительно стратегического уровня задач и не понимали зачем это нужно.

Компания 50-100 человек со стратегией компании до 2021 года


Собственник и СЕО компании рассказал, что полтора года назад они разработали стратегию компании до 2021 года, сохраняют текущий вектор и следующую сессию планируют делать на 2021-2025 годы.
Долгосрочное планирование для них релевантно, поскольку они работают с большим бизнесом и есть понимание, что будет дальше и конечности всего периода. Вакцину изобрели.
В компании есть планирование на месяц, квартал и год. Для СЕО стратегическая сессия — это не просто разговоры о ракетах, а куда мы все можем двигаться, когда у команды есть понимание как и зачем.
Компания привлекает внешнего модератора уже 4 года подряд. Сценарий используют стандартный, созданный модератором, а основной блок касается финансов.nbsp;

Готовятся к стратегическому планированию 3-4 недели:
  • подводят результаты по предыдущим задачам, для того, чтобы докладывать что было;
  • подготавливают инфографику по финансам;
  • проводят серию интервью с каждым из участников.

Сама стратсессия длится 2 дня по 8 часов. В течение года ежемесячно проверяются результаты.
Участники — топ-менеджмент:
  • СЕО;
  • Head of facilities;
  • Head of AM;
  • Head of Marketing;
  • Head of Delivery;
  • Head of Sales;
  • Head of HR.

Компания 50-100 человек, перевыполнили часть показателей


«Я — наемный директор», говорит CEO компании группы 50-100 человек. 85% их сделок — это знакомства и рекомендации. «Есть показатели, которых мы достигли и даже перевыполнили, но нам повезло».
Стратегическим ориентиром компания выбрала для себя рост прибыли. Рост команды был результатом роста прибыли. «У нас была цель вырасти на 200% и мы перевыполнили план. Но нормальной стратегии нет», – говорит СЕО.
В планах компании – обособить экспертизу в отдельный продукт.
CEO озвучивает, что — «Это не сессия для выработки стратегических решений».
В компании уже есть выработанные подходы. Например, если у сотрудника плохая производительность – с ним прощаются. Даже если он проработал в компании много лет.
«Для стратегирования должен быть ярко выраженный топ менеджмент», — считает CEO.
Привлекая малокомпетентных людей к стратегированию, считает респондент, — можно получить результат, как в цитате Генри Форда, — «Если бы я спросил людей, чего они хотят, они бы попросили более быструю лошадь».
В компании проводятся общие обсуждения. Для компании важно, чтобы сотрудники смотрели в ту точку, где компания себя видит в будущем.
Например, «чтобы нас было 250 человек, — какие практики нам нужно уже внедрять, чтобы сотрудники приходили и не уходили?».

Компания из группы 100-200 человек


СЕО этой компании рассказал, что у них есть стратегия на год — используют SWOT-подход, чтобы исправлять слабые стороны компании и работать на повышение стоимости проектов.
Стратегическая сессия состоит из 4 встреч по 2 часа каждая, а в перерывах между ними – домашнее задание.

Участвуют главы департаментов:
  • HRD;
  • Staffing Director;
  • Head of Finance;
  • Head of Delivery;
  • CEO;
  • Head of Account Management.

Приоритет самой стратегической сессии — возможность сплотить команду и продвинуть свои идеи каждому участнику. Реализовали стратегию частично, но самим процессом стратегирования остались довольны.
Ответственные за реализацию стратегии — HRD и CEO.

Компания 400+


CEO компании 400+ делится своим видением: формальной и прописанной стратегии у них нет. В компании ставят цели, но не называют это стратегией.
Стратегия для CEO — это долгосрочные планы и шаги для их достижения. Есть цели на 2021 год в цифрах. Сейчас компания планирует на 3 года вперед. Дополнительно проводит ежегодное планирование, ежеквартальная корректировка и точки синхронизации.
Со всеми руководителями направлений CEO лично проводит еженедельные встречи. Обсуждают и текущие вопросы, и дела в компании в целом.
Цели вырабатываются вместе с другим собственником компании и далее транслируются в команды на общих собраниях, которые происходят раз в две недели.
Цели за прошлый период получилось реализовать частично из-за того, что они ставились недостаточно конкретно. Собственник оценил реализацию на 7,5 из 10.
Также причиной частичной реализации стало то, что при целеполагании компания ориентировалась на темпы роста прошлых лет, а пандемия все изменила.
«Мы не предполагали локдауна и его последствий».
Тем не менее, компания разработала антикризисный план. Он был, в основном, направлен на сокращение расходов. Отказались от малоэффективных сотрудников и мало востребованных в условиях карантина ролей (ивент-менеджеров и офис-менеджеров). Также отказались от одного офиса, и по остальным получили в среднем 20% скидку на аренду.
Для целеполагания собственники встречаются раз в пол года. Сейчас планируют переходить на ежеквартальные встречи. Синхронизация со вторым собственником по текущим делам в компании происходит раз в неделю.
Ответственный за контроль реализации стратегии в компании — СЕО.

Как проводить стратегические сессии, чтобы выполнять запланированное


Подготовка в 7 шагах:
  1. К стратегированию нужно готовиться: прописать тайминг, сценарий, фреймворки, состав участников, организовать пространство.
  2. Проводить сессию лучше с внешним или обученным в компании модератором.
  3. Подобрать фреймворк исходя из бизнес-задачи, которая будет решаться на сессии.
  4. Разобраться — задача технического уровня или стратегического?
  5. Определить количественный результат, который хотите достичь через стратегическую сессию.
  6. Зафиксировать график точек синхронизации по стратегии.
  7. Определить ответственного за контроль реализации стратегии.

В стратегии главное – ее реализация. Желательно максимально успешная. 
«Plans are only good intentions unless they immediately degenerate into hard work», — Питер Друкер.

Для контроля реализации стратегии можно пользоваться:
«The kite framework», — Rita Gunther MCGrath.

Рита метафорично сравнивает реализацию стратегии — с управлением воздушным змеем. Все должно быть в балансе. Все 7 элементов должны слаженно и синхронно работать, чтобы воздушный змей летел.


Рассмотрим эти элементы:
1. Agenda: то, на чем CEO держит фокус, куда направляет энергию и внимание всей организации, как проводит свое время, какие приоритеты устанавливает.
Это проактивная адженда, нацеленная на достижение результатов. Посмотрите на встречи, которые вы проводите, посмотрите в календарь: насколько они соотносятся с вектором, который вы наметили в стратегии?
Ваши топ-приоритеты на каждом собрании должны быть соотнесены с вашей стратегией. Вскоре адженды остальных сотрудников будут в обязательном порядке включать в себя эти приоритеты.
2. Norms: свод правил, которые предполагают определенную модель поведения относительно намеченной стратегии. «Культура ест стратегию на завтрак».
Пропишите, какая культура в компании необходима в новых условиях и следуйте ей.
3. News: информация, которую вы собираете, ее интерпретации и выводы. Важный момент: если вы не можете измерить эту информацию – вы не можете использовать ее для внедрения в будущем.
Убедитесь, что все в организации знают, какие цифры делают бизнес успешно работающим, а какие — нет.
4. Allocations: распределение ресурсов вокруг портфеля возможностей. Синхронизируйте бюджет и стратегические цели.
5. People: проанализируйте все формальные и неформальные структуры в организации. Они построены для поддержания старой или новой стратегии? Структурная трансформация практически всегда необходима.
6. History. История компании — это хвост воздушного змея. Выделите часть истории компании, которую нужно сохранять и транслировать для будущего успеха. Делитесь своей историей и вдохновляйтесь ею.
7. Leadership. Лидерство — это нить змея. Лидеры направляют и влияют на вектор стратегии. Развивайте компетенции, которые помогают эффективно управлять реализацией стратегии.
Статьи