HR-ROOM

Удаленка увеличила разрыв между сотрудниками разных поколений

Дистанционная работа сломала традиционную модель коммуникаций между сотрудниками разных возрастов. Вот рекомендации, которые помогут заново «склеить» эту культуру.

Переход к сочетанию удаленных и традиционных форматов труда стал для работодателей одним из самых болезненных следствий пандемии. Об этом сообщили Forbs.ua.

За время жизни с COVID-19 (почти год) именно смена формата работы усугубила шесть проблем украинского бизнеса в управлении людьми: 

  1. эмоциональное выгорание сотрудников; 
  2. трудности во взаимодействии; 
  3. неравномерное распределение нагрузки внутри команды в целом и между отдельными командами; 
  4. сложности в коммуникациях руководителей с подчиненными; 
  5. снижение продуктивности; 
  6. неготовность лидеров к вызовам новой эпохи. 

По данным Deloitte, даже на развитых рынках большинство работодателей в 2020 году принимали решения по адаптации сотрудников к новой форме работы по критериям, слабо релевантным для команд из нескольких поколений. 


На украинском рынке труда задействованы четыре поколения, чьи ценности, мировосприятие и потребности разнятся. А значит, поведение на работе (work behaviors) и ожидания от работодателя у этих людей разные. 


Baby-Boomers (1946–1965 гг., возраст 54–72 года)

GenX (1966–1980 гг., возраст 39–53 года), 

GenY (1981–1996 гг., возраст 23–38 лет), 

GenZ (1997 г.+, возраст 15–22 года). 


При этом «копипастить» западную поколенческую модель в Украине некорректно, так как в развитых странах и у нас формирующие события для разных поколений отличались:

  • значительное влияние имели расстановка сил в «холодной войне», перестройка и разруха 1990-х;
  • происходили в разное время (развитие интернета и социальных сетей)
  • по-разному воспринимались исторические события (роль и победа во Второй мировой войне). 

Параллельно сломалась традиционная карьерная модель, когда у одного сотрудника было один-два работодателя в одной сфере за всю карьеру. Теперь команды, состоящие из людей трех-четырех поколений, уже стали нормой. И не всегда старшее поколение занимает руководящие позиции. 

Это вынуждает руководителей в корне пересматривать подходы к управлению и системы мотивации сотрудников. Поскольку в одном коллективе часто работают люди с разными или противоположными взглядами на одни и те же решения. 


Ответ на вопрос «как сработать разные поколения в условиях пандемии?» оказался сложным для работодателей во всех странах. 70% организаций считают управление мультипоколенческими командами важным фактором успеха в последующие 1–1,5 года. Но всего 10% убеждены, что готовы и умеют это делать. 

И без того не всегда эффективные живые связи разорвались, а на смену им пришли часто непродуманные или ошибочные попытки «склеить» культуру и охватить сотрудников, выпавших из живого общения. 


Рассмотрим 4 распространенные ошибки в управлении мультипоколенческими командами, на которых имеет смысл учиться.


Ошибка №1: HR-система не считывает ценности, отношения (attitudes) и поведение на работе (work behaviors). 


В мире всего 27% компаний управляют людьми на основании критериев work behaviors, в то время как 53% – применяют критерии демографические: выслуга лет, уровень должности. Это значит, что различия в восприятии ошибок, отношений «начальник-подчиненный» и разрешении конфликтов у руководителя отдела, которому 55 лет, и 35-летнего руководителя, не учитывают большинство работодателей при оценке их работы. 

После перехода на удаленку в одной украинской компании «посыпалось» качество взаимодействия внутри и между командами. Исследование культуры в разрезе должностей не показало каких-либо особенностей. А в разрезе поколений продемонстрировало различия в ожиданиях сотрудников разного возраста от руководства. 


Если BB считали правильным устрожение контроля и привыкание сотрудников к новым условиям «через не хочу», то GenX ожидали более глубокого участия руководителей в адаптации сотрудников, нужны были ответы на вопросы, возможность обратиться за советом, моральная поддержка. 

GenY нуждались в стирании граней между профессиональным и личным, хотели больше человеческого тепла и понимания, больше совместных тусовок, пусть даже онлайн.


Вывод: Пока у людей была возможность живого общения на работе, шероховатости выравнивались за счет неформальных отношений и погружения в позитивную культуру компании. Когда же неформальный «клей» исчез, оказалось, что поколенческие особенности просто «не на радаре» руководства. 

В итоге компания внедрила в систему оценки сотрудников поведенческие критерии, а систему обучения дополнила наработкой soft skills (аргументация, активное слушание, говорение в группе, разрешение конфликтов). Это позволило компании не только требовать от сотрудников надлежащего поведения и навыков, но и учить их этому. 


Ошибка №2: Завышенные ожидания работодателя по долгосрочной лояльности.


В Украине 40% сотрудников GenY предполагают сменить работу на протяжении двух лет и всего 27% сотрудников этого поколения планируют оставаться на текущем месте работы более пяти лет. В мире эти цифры по поколениям GenY и GenZ еще ниже. 

Если для поколений ВВ и GenX наиболее важны лояльность, поддержка в коллективе и доверительные отношения с руководителем, то GenY для GenZ готовы потерпеть непростого руководителя и сложный климат, если верят в важность проекта и видят возможность развития и «прокачки» своей ценности. И как только восприятие отношений с работодателем как выгодных исчезает, вместе с этим улетучиваются и остатки лояльности GenY и GenZ. 


Вывод: Поколения, которые готовы работать в компании десятилетиями, выбывают из рынка труда естественным образом. А для поколений, доминирующих по целым индустриям, «долго» – это 2–3 года. 

Одна из украинских компаний сменила формулировку своего employer value proposition таким образом, чтобы специалисты GenY и GenZ со сравнительно коротким горизонтом лояльности (2–3 года) попадали в обучающие программы, рассчитанные на сотрудников с более длинным горизонтом (3–5 лет). 

В результате не только выросла продуктивность сотрудников, к которым раньше относились как к «не достойным» инвестиций работодателя, но и улучшился климат в командах. Руководители перестали относиться к «этим детям» как к «временщикам» и лентяям.


Ошибка №3: Токсичная культура считается нормой и необходимостью.


По данным EY Ukraine Best Employer Survey-2019, топ-3 причины смены работы в Украине сотрудниками всех поколений:

  • негативная атмосфера в коллективе (69–61% в зависимости от должности); 
  • неудовлетворенность непосредственным руководителем (58–43% в зависимости от должности);
  • ограниченные возможности для развития (62–56% в зависимости от должности).

Очевидно, что отношения «начальник-подчиненный», формирующие основы культуры, и до пандемии во многих украинских компаниях «прихрамывали». 

Токсичное состояние сотрудника или токсичная культура в целом – последствие прижившихся в компании (часто на уровне менеджмента) деструктивных моделей поведения. 

Отсутствие живого общения приводит к ощущению брошенности у сотрудников, чувству загнанности и недооцененности у руководителей. И часто – к нежеланию последних «нянчиться» с подчиненными, которые являются «взрослыми людьми и должны все понимать». 


Вывод: Поколение GenY, для которого важны обратная связь, озвученные ожидания по каждой задаче, роль руководителя как «навигатора», часто нуждается в перенастройке взаимодействия с разъяснением правил. 

GenZ ждут от руководителя безопасных условий задавать «глупые» вопросы, обмена знаниями и четко обозначенных выгод и результатов работы. Поэтому нуждаются в регулярном онлайн-взаимодействии, в том числе неформальном – «онлайн-кофе», «онлайн-корпоратив» и др. 

ВВ и GenX бывает нужно содействие в настройке инфраструктуры под удаленную. Поскольку именно у этих когорт работа и «неработа» часто разделены физически, и ключевое пространство для работы находится вне дома.


Ошибка №4: Качество взаимодействия не является критерием оценки качества работы.


Когда живого общения нет, из взаимодействия сотрудников пропадает визуальная часть, с помощью которой корректно считываются эмоции и «выравнивается картина мира» в командах и между ними. 

Общение онлайн, даже посредством видео, не заменяет живого контакта. Особенно когда у многих сотрудников качество связи низкое и приходится выключать видео, чтобы быть в состоянии принимать задачи. 

Кроме того, рушатся упорядоченные схемы взаимодействия. Например, форматы проведения совещаний: как понять, когда выступать, как убедиться, что меня поняли, как одеваться. 


В одной украинской компании после перехода на удаленный формат заострился вопрос разрешения конфликтов. Поскольку живого общения стало меньше, а задач с короткими дедлайнами – больше.

Конфликтов стало так много, что работа трех ключевых департаментов была буквально парализованной. Оказалось, сотрудники разных поколений считали «конфликтом» разные модели поведения. 


Для BB и старшей когорты GenX конфликт – это невыполнение задач и договоренностей, а также нецензурная брань и физическая угроза. 

Младшая когорта GenX считала конфликтом невыполнение задач и отсутствие предложений по решению сложных ситуаций. 

GenY и GenZ, помимо общих характеристик конфликта с GenX, считали конфликтными также токсичное общение, отсутствие обратной связи и игнорирование руководителем их вопросов. 


Вывод: До смены формата работы во многих компаниях качество взаимодействия не оценивалось вообще или было второстепенным на фоне КРI. А на удаленке разрыв привычных живых связей привел к резкому росту конфликтов, а также к быстрому выгоранию ценных сотрудников, особенно GenY и GenZ, для которых личное взаимодействие важно. 

Кроме того, попытки руководителей или отдельных менеджеров «вытащить на себе» работу ситуацию не спасают, а усугубляют. Ведь для достижения результата во время кризиса нужна слаженная работа, которой не следует ожидать, если до кризиса результат достигался любой ценой. Такую роль на руководящих позициях на себя часто берут ВВ и GenX.


Что же делать руководителю команды, в чьем подчинении специалисты трех-четырех разных поколений на удаленке?;

  1. Понимать, какое поведение сотрудников нужно компании для достижения целей. Например: проведение онлайн-встреч по графику, согласно тематическому плану, без опозданий и задержек.
  2. Определить, как ведет себя персонал сейчас и целевое ли это поведение. Например: работники в возрасте 40+ лет считают, что им позволено пропускать совещания, а сотрудники в возрасте -30 лет считают уместным проводить совещания команд в домашней одежде.
  3. Выявить «болевые точки» сотрудников, мешающие эффективно работать. Например, у работников 30–39 лет смешались личное и рабочее пространство, и многие из них все еще перестраивают домашний обиход под выполнение работы.
  4. Работать с проблематикой каждого поколения, исходя из их потребностей и «болей», которые, имея один и тот же источник проблемы, могут быть совершенно разными.
Статьи