HR-ROOM

Почему и как давать FeedBack. Модель A-E-I-O-U и ловушки восприятия

В прошлом обратная связь - фидбэк - (feedback) вне процесса оценивания (performance review) часто воспринимали как нечто дополнительное и необязательное. Однако, по мнению Executives, нынешняя парадигма управления утверждает, что с сотрудниками важно общаться чаще, чем раз или два раза в год при оценке.

Почему регулярный фидбэк важен?

Потому что оперативная обратная связь помогает компании быстрее адаптироваться к изменяющимся условиям. Иными словами, добавляет бизнесу гибкости. А сотрудники, которые быстро учатся и адаптируются к изменениям в отрасли - это самый ценный актив, который может иметь компания, желающая быть конкурентной.

Что о фидбэке думают успешные компании?

В глобальной дизайнерской компании IDEO команды собираются для обратной связи до, во время и после каждого проекта. IDEO называет это «рейсами», и во время них команда согласовывает цели проекта, устанавливает договоренности и распределяет обязанности, члены команды делятся личными целями в рамках проекта и предоставляют обратную связь друг другу.

Airbnb предлагает фидбэк еще до того, как человека нанимают. Джилл Риопелль, руководитель отдела подбора персонала, начала такую ​​практику в Airbnb: кандидаты, которым отказали в трудоустройстве, могли получить обратную связь по телефону. Это создает положительное впечатление об Airbnb, даже если эти люди не устроились на работу. Результат? Люди подаются во второй раз, уже получив опыт и лучше понимая, какие роли подходят именно им.

Как правильно доносить обратную связь?

Чтобы стать эффективным, фидбэк должен быть конструктивным и справедливым. Многие лидеры неохотно предоставляют обратную связь, так как не знают, как правильно обсуждать различные ситуации, переживают, не обидят ли сотрудников.

Подготовьтесь к фидбэку


В процессе предоставления обратной связи стоит отделить личность от ситуации. Также вам необходимо понять (прежде всего для себя), что человек не хочет навредить, а имеет хорошие намерения.

На этом этапе также следует проанализировать, беспристрастно ли вы воспринимаете человека. По замыслу нашего мозга, предубеждения - это полезная вещь. Среди всего массива информации мозг должен быстро ориентироваться и принимать решения. Поэтому он создает для себя сокращены пути, шаблоны на основе повторяющихся схем.

Однако порой мы попадаем в такие ловушки:
  • Эффект ореола / эффект рог (halo / horn effect) - это склонность к ложным обобщениям о человеке (явление, вещь), основанным на одной характеристике. Например, если человек опоздал на первую командную встречу, то за ним могут закрепиться «рога» безответственного человека, даже если на все последующие встречи она приходил вовремя и сдавал проекты вовремя. Или же иногда студенты работают первый год «на зачетку», то есть стремятся иметь все высокие баллы, чтобы потом «зачетка работала на них», то есть создать себе «ореол» в глазах преподавателей.
  • Подобным эффекта ореола/рог есть предубеждение первого впечатления (название объясняет само себя).
  • Другая ловушка - эффект контраста - это склонность оценивать человека по сравнению с другими, а не смотря на должностные обязанности или достигнутые цели.
  • Погрешность снисхождения и погрешность строгости - это склонность оценивать людей или очень положительно (давать завышенную оценку, которая не совпадает с реальными достижениями), или очень отрицательно (слишком критически оценивать результаты).

Спланируйте разговор


Есть интересный подход A-E-I-O-U, помогает конструктивно и без оценочных суждений сформулировать свой фидбэк. Этот подход удобно использовать как план разговора. Есть и другие модели, но A-E-I-O-U отличается главной концепцией, известной как положительная интенциональность.

Положительная интенциональность - это когда вы предполагаете, что другой человек имеет позитивные намерения и не пытается создать конфликт, и с этой установкой строите разговор.

Эта модель работает на любом уровне общения: сотрудник-руководитель, между людьми одного уровня (peer-to-peer), руководитель-сотрудник.
Итак:
  • A (acknowledge). Признайте позитивное намерение человека и сформулируйте его собеседнику.
  • E (express). Расскажите о ситуации, которая вас беспокоит. Выскажите свое наблюдение предложением, которое может начинаться «Я чувствую/думаю ...» Избегайте оценочных суждений, описывайте только факты и ситуации и/или ваши ощущения по поводу ситуации.
  • I (identify). Выделите свои предложения. Четко сформулируйте свои цели и рекомендации, как улучшить ситуацию.
  • O (outcome). Какой результат сможет достичь каждая сторона, приняв ваше предложение? Опишите свое видение результата.
  • U (understanding). Убедитесь, что собеседник вас понял. Попросите обратную связь по предложенному. Договоритесь о конкретном плане действий или обсудите альтернативы. Уместным будет вопрос: «Можем ли мы испытать этот способ в течение некоторого времени и увидеть, будет ли нам комфортно?».

Пример разговора


Вот, к примеру, как может происходить разговор с подчиненным:
  • A (acknowledge)
«Я знаю, что ты очень переживаешь за успех компании, горишь своей работой и всегда вовлечен. Это восхитительно".

  • E (express)
«Я тоже выкладываюсь, чтобы получить отличные результаты, но чувствую давление, когда ты ожидаешь получить от меня ответ на свои вопросы моментально - и в нерабочее время, и на выходных».

  • I (identify) 
«Я не против, чтобы ты писал мне вопрос в тот момент, когда они у тебя возникают. Однако, предлагаю, чтобы ты давал мне больше времени собраться с мыслями, и отвечать на запрос, например, на следующий день. Если возникнут срочные вопросы, давай договоримся, что ты будешь указывать на это, и я пообещаю скорее обратить внимание».

  • O (outcome) 
«Так я буду иметь больше простора, чтобы побыть с близкими и не отвлекаться на рабочие вопросы, что позволит мне качественнее отдыхать и продуктивно работать. Кроме этого, я буду давать тебе более обдуманные и соответственные, качественные ответы».

  • U (understanding) 
«Попробуем этот подход в течение месяца, чтобы увидеть, как он работает, а потом пересмотрим его, чтобы понять, соответствует ли он нашим потребностям. Что ты думаешь по этому поводу? »

Сохраняйте спокойствие и создавайте среду, благоприятную для решения вопроса. Уточняйте, если вам что-то непонятно, используя такие вопросы, как, например:
«Кажется, я понимаю о чем ты, но можешь объяснить, что ты имеешь в виду под ...», «Правильно ли я понимаю, что ...»

А как бы вы разговаривали с человеком в ситуациях, приведенных ниже?

  • В вашей команде очень компетентный специалист, однако он каждый день опаздывает на работу, а это раздражает других членов команды.
  • У вас есть коллега, с которой у вас хорошие отношения. Однако она постоянно перебивает и поэтому вам сложно делиться мыслями и идеями по рабочим вопросам.

Если компании удается создать сильную культуру обратной связи, то ее команды становятся более открытыми, улучшаются коммуникативные навыки сотрудников, а также люди становятся более эффективными в достижении своих целей (а следовательно, целей компании). Не говоря уже о том, что команды и конкретние личности научатся лучше строить отношения, что создаст психологически безопасную рабочую среду.
Статьи